KPI & Balanced Scorecard

Ключевые показатели эффективности и сбалансированная система показателей

1. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров

Первые четыре принципа сфокусированы на сбалансированной системе показателей как инструменте, структуре и вспомогательном процессе. Необходимо подчеркнуть, однако, что для создания организации, ориентированной на стратегию, требуется нечто большее, чем инструменты и процессы. Опыт неоднократно доказывал, что единственным и самым важным залогом успеха является активное участие руководителей высшего звена управления. Успешная реализация стратегии требует кардинальных изменений во всех составляющих организации. Успешная реализация стратегии требует слаженной работы всей команды для координации этих изменений. Успешная реализация стратегии требует пристального внимания и постоянного сосредоточения всех усилий на воплощение инициатив и достижение поставленных стратегических целей. Если те, кто стоит у руля, вяло и неэнергично руководят процессом, изменения не произойдут никогда, стратегия не будет реализована вовсе, а возможности получения выдающихся результатов будут утрачены навсегда.

Успешная программа по применению сбалансированной системы показателей начинается с признания того, что это проект изменений, но не «метрических показателей». Сначала следует сконцентрироваться на мобилизации усилий и создании импульса, необходимого для запуска процесса. Как только организация готова к переменам, фокус переносится на управление, причем при переходе на новую организационную модель упор нужно делать на работу в команде. И наконец, постепенно возникает новое управление — стратегический менеджмент, который организовывает новые ценности корпоративной культуры и новые структуры в новую систему. На каждую из стадий уходит примерно от двух до трех лет.

На первом этапе активизации очень важно четко сформулировать необходимость изменений — «разморозить» организацию. Джон Коттер, описывая начало процесса трансформационных изменений, которые начинаются на высшем организационном уровне, характеризует их тремя действиями: 1) осознание чрезвычайной срочности проведения изменений; 2) создание команды лидеров и 3) развитие общей концепции компании и ее стратегии. Руководители компаний, которые успешно применили сбалансированную систему показателей, четко следовали этой схеме. Некоторые из них испытали трудные времена. Мотивацией для изменений в таких ситуациях служила угроза полного развала компании и потеря работы. Однако роль сбалансированной системы показателей как движущего фактора изменений и получения успешных результатов не должна ограничиваться ситуациями, развивающимися в слабых компаниях. Нередко руководители преуспевающих фирм разрабатывают стратегические задачи, просто чтобы не останавливаться на достигнутом. С помощью сбалансированной системы показателей они информируют сотрудников предприятия о будущей концепции его развития, которая значительно лучше настоящей. Самая главная задача руководства стратегически ориентированной организации состоит в том, чтобы необходимость изменений стала очевидной каждому.

Как только процесс стратегических перемен запущен в действие, топ-менеджеры организации начинают новый — управление для координации переходного периода, которое определяет, наглядно демонстрирует и укрепляет новые ценности корпоративной культуры. Очень важно покончить с командно-административными методами. Создание стратегических команд, проведение «круглых столов» и открытых дискуссий — вот компоненты процесса управления переходного периода.

По мере развития процесса существующая система менеджмента модифицируется с целью закрепления достигнутых успехов. Компании делают это по-разному. Например, в первый год CIGNA поставила вознаграждение руководителей в прямую зависимость от сбалансированной системы показателей, а в Mobil дождались окончания второго года. И те и другие «каскадировали» ССП сверху до самого низшего организационного уровня, тогда как Chemical Retail Bank остановился на половине пути. Каждая компания на первом этапе связала сбалансированную систему показателей с процессом планирования/бюджетирования. Независимо от последовательности действий все организации постепенно построили новую систему менеджмента, что в результате сделало их очень похожими друг на друга. Связав традиционные процессы, например компенсацию и распределение ресурсов, с ССП, которая формулирует стратегию, они создали систему стратегического менеджмента. Сбалансированная система показателей описывает стратегию, а система менеджмента устанавливает взаимосвязь между ССП и каждой структурной единицей организации.

Для хорошего руководителя, естественно, не существует такого состояния, как успокоенность. Ведь остановившись на формулировании новой стратегии и новой корпоративной культуры в рамках системы стратегического менеджмента, компания может создать таким образом определенный барьер для своего будущего развития. Конкурентный ландшафт меняется постоянно, следовательно, стратегия должна отражать эти изменения — как возникающие новые возможности, так и потенциальную и реальную угрозу бизнесу. Стратегия — это непрерывный процесс. Искусство руководителя состоит в деликатном балансировании между стабильностью и переменами.


Приведено по книге Р.Каплана и Д.Нортона "Организация, ориентированная на стратегию".