KPI & Balanced Scorecard

Ключевые показатели эффективности и сбалансированная система показателей

2. Перевод стратегии на операционный уровень

Быстрая и эффективная реализация новой стратегии вовсе не означает, что успех — это результат запуска нового продукта, новых крупных инвестиций или даже развития новых нематериальных, например «интеллектуальных», активов. Конечно, компании разрабатывали новые продукты и услуги, делали инвестиции как в материальные, так и нематериальные активы, однако получить за два года существенные выгоды от таких усилий невозможно. Для того чтобы достичь поставленных целей, компании капитализировали уже имеющиеся материальные и нематериальные активы: с помощью новых стратегий и сбалансированной системы показателей они всего лишь высвободили возможности и фонды, ранее замороженные в рамках старой политики.

Фактически сбалансированная система показателей предоставила «рецепт», с помощью которого, комбинируя уже имеющиеся в наличии ингредиенты, вы создаете стоимость: ведь для того чтобы приготовить «блюдо», необходимо иметь сырье (ингредиенты), капитал и материальные активы (необходимую кухонную утварь, плиту и духовку), а также человеческий капитал, или нематериальные активы (повар). Но чтобы ваше «блюдо» получилось отменным, важно с максимальной отдачей использовать как материальные, так и нематериальные активы. «Рецепт» — это своего рода решающий программный элемент. Он трансформирует сырье (физические и интеллектуальные активы, каждый из которых сам по себе не представляет слишком большую ценность) во вкуснейшее «яство», имеющее значительную стоимость.

«Рецепт» — это своего рода стратегия компании, которая, используя внутренние ресурсы и возможности в разных сочетаниях, создает уникальное предложение потребительной ценности для целевого сегмента рынка. В нашем примере компании, применившие сбалансированную систему показателей, добились успеха еще и потому, что задействовали для «материализации» и совершенствования «рецепта» не только «повара», но всех своих сотрудников.

Сбалансированная система показателей предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом. Нельзя осуществить программу, если нет ее описания. Кстати говоря, в финансовой сфере, где стандартные формы (бухгалтерские книги, отчеты о прибылях и убытках, а также балансовые отчеты) служат в том числе и для формулирования и описания финансового плана, не существует общепринятой формы для создания стратегии. У каждого теоретика свои методики описания стратегий.

С момента введения в 1992 году сбалансированной системы показателей нам довелось работать с более чем 200 командами по созданию их собственных систем. Каждый раз, начиная, мы задавали вопрос: «Что есть стратегия?». Используя накопленный опыт, удалось создать общую форму для описания и воплощения стратегии, которая, как мы полагаем, окажется такой же полезной, как и те — отчет о прибылях, балансовый отчет, отчет о денежных потоках, — которые используют для составления финансового плана и отчетов финансовые менеджеры. Новая форма, названная нами стратегической картой, — некая логическая, всеобъемлющая архитектура построения стратегии. Она является основой сбалансированной системы показателей — краеугольного камня новой системы стратегического менеджмента.

Стратегические карты и сбалансированная система показателей созданы для преодоления недостатков, присущих системам оценки материальных активов индустриальной эпохи. Построенные на основе причинно-следственных связей стратегические карты наглядно показывают, как нематериальные активы трансформируются в материальные (финансовые) результаты. Системы финансовой оценки фиксируют «обособленную» балансовую стоимость материальных активов — наличность, дебиторская задолженность, товарно-материальные запасы, земля, производство и оборудование. Стоимость таких активов практически не зависит от того, кто ими владеет. Нематериальные активы, наоборот, как правило, имеют небольшую «обособленную» стоимость: ценность их возрастает, когда они становятся органично связанными со стратегией. Применение количественных нефинансовых показателей, предложенных сбалансированной системой, например цикличность, доля на рынке, инновации, удовлетворенность и компетенции, позволяет описать и оценить процесс создания стоимости, а не предполагать и прогнозировать. Потребительная ценность предложения — это та среда, в которой такие неосязаемые активы, как квалифицированный мотивированный персонал и потребительские информационные системы, становятся осязаемыми результатами: сохранение клиентской базы, доходы от новых продуктов и услуг и в конечном счете прибыль. Стратегическая карта и соответствующая программа сбалансированной оценки представляют собой инструмент описания того, как с помощью нематериальных активов создается стоимость для акционеров. Стратегические карты и сбалансированные системы показателей — это технология оценки деятельности для управления компаниями информационной эпохи.

Трансформировав свою стратегию в логически стройную конструкцию стратегической карты и сбалансированную систему показателей, организация создает справочно-информационный источник, доступный всем бизнес-подразделениям и сотрудникам.


Приведено по книге Р.Каплана и Д.Нортона "Организация, ориентированная на стратегию".