KPI & Balanced Scorecard

Ключевые показатели эффективности и сбалансированная система показателей

4. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника

Ни генеральные директоры, ни команды топ-менеджеров организаций, принявших участие в эксперименте, не могли воплотить стратегию самостоятельно. Им требовались поддержка и активное участие каждого работника. Это мы называем стратегическое движение от 10 (руководство) к 10000 (все сотрудники компании). Как осуществляется это движение от комнаты заседаний совета директоров до рабочего стола простого исполнителя, непосредственно контактирующего с клиентами?

Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия. И это не означает централизованное руководство по принципу «сверху вниз» — это означает централизованную коммуникацию сверху вниз. Вдали от корпоративных и региональных штаб-квартир, где-нибудь на нефтеперерабатывающем предприятии в Техасе, на заправочной станции в Нью-Хемпшире или в бюро претензий в Де-Мойн, именно рядовые сотрудники могут предложить пути совершенствования бизнеса, а следовательно, внести большой вклад в достижение стратегических целей своей компании.

Руководители используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы рассказать о новой стратегии организации и обучить персонал. Некоторые специалисты достаточно скептически относятся к идее распространения стратегии во всей организации, мотивируя это возможностью утечки ценной информации к конкурентам. Брайан Бейкер из компании Mobil отвечает оппонентам: «Мало обладать стратегией конкурента, нужно знать, как ее осуществить. С другой стороны, если работники не знают стратегию своей компании, они не смогут ее реализовать. Информированность персонала — наш шанс».

Компании могут и должны обучить своих сотрудников сложнейшим понятиям бизнеса. Для того чтобы понять сбалансированную систему показателей, нужно знать, что такое сегментация рынка, переменные издержки, базы данных. Сразу отвергнув утверждение о том, что рядовой сотрудник не способен усвоить такие сложные понятия, компании-экспериментаторы приложили максимум усилий для обучения персонала всех организационных уровней.

Затем сбалансированные системы показателей корпоративного уровня и бизнес-подразделений были «каскадированы» на более низкие организационные уровни; во многих случаях личные системы показателей использовались для постановки индивидуальных целей сотрудника. Информация о стратегии и сбалансированной системе показателей была представлена как единое целое. Вместо командного стиля доведения целей компании до сведения персонала (как это обычно и делается) использовали метод «каскада». Сотрудники и отделы более низких организационных уровней получили возможность определить свои цели в свете общей стратегической концепции компании. Результатом этого стал ряд приятных сюрпризов, поскольку многие работники поставили себе задачи, выходящие за рамки их функциональных обязанностей.

И наконец, каждая из четырех успешных организаций поставила вознаграждение как способ мотивации деятельности сотрудника в зависимость от сбалансированной системы показателей. Большинство руководителей выбрали коллективную систему вознаграждения, а не индивидуальную. Они использовали сбалансированные системы показателей бизнес-единиц и подразделений как основу для вознаграждения, что придало особое значение работе в команде для реализации стратегии. Почти 25 стратегических показателей могут быть базой для компенсационных выплат. Такое многообразие параметров вызывало опасение, что возникнет путаница и неразбериха. Однако, напротив, эта система пробудила огромный интерес персонала ко всем составляющим стратегии и выявила потребность в дальнейшем получении подробной информации о показателях. Стратегия на деле стала ежедневной работой каждого, кто понял, что это такое, и получил стимул воплощать ее в жизнь.

Приведено по книге Р.Каплана и Д.Нортона "Организация, ориентированная на стратегию".