KPI & Balanced Scorecard

Ключевые показатели эффективности и сбалансированная система показателей

ИТ

Показатели эффективности (KPI) для сотрудников ИТ. Часть 2

Артур Дудник

Часть 1
Часть 2

Контроль в числах

Как я уже писал, общей формулы у меня нет, и я сомневаюсь в возможности её составить. Но точно можно и необходимо вывести её для любой позиции, в том числе в нашей сфере — ИТ. Я предложу только предметы для оценки. Теперь по пунктам вопроса.

Системные администраторы

Безопасность

Может быть оценена внешним независимым агентством

Часы бесперебойной работы

Я имею в виду не только сервера, а всё оборудование, входящее в компетенцию данной позиции и обслуживающее бизнес процессы. Такое оборудование легко перечисляется. Часы работы можно посчитаться без проблем: для этого уже есть полно средств и можно при необходимости легко создать таковые.

Администраторы баз данных

Скорость получения данных (отклика)

Это относительная цифра, необходимо считать её в зависимости от задачи. У меня это 0.2 с

Скорость обновления данных — актуальность данных

Аналогично

Скорость восстановления данных

Это количество часов, которое потребуется администратору для восстановления системы. Я всегда рассматриваю несколько сценариев: от потери одного диска в рейде до потери сервера.

Бесперебойная работа — надёжность и безопасность

Аналогично сис. админу

Тех поддержкаСкорость ответаКоличество решенных задач, к нерешеннымКоличество задач, которые удалось решить, не прибегая к помощи других отделовУдовлетворенность пользователей.

Все эти показатели очень индивидуальны для компаний, т.к. зависят от распределения филиалов, департаментов и подразделений компании. Возможности коммуникаций. И в большей степени от планки установленной руководством компании.

Программисты

Безопасность

Не буду повторяться

Скорость работы приложений

Легко может быть замерена тестами или секундомером, я больше предпочитаю автоматическое тестирование

Отказоустойчивость

Необычайно легко измерима, если есть система контроля требований и баг репортов. Такие системы я создаю вначале работы над проектом или процессом.

Соответствие прототипу и ТЗ

Честно говоря не нашёл численных методов оценки этой немаловажной характеристики. Мне повезло с тестером, он отлично чувствует и "пинает" программистов, если что-то не так.

Количество эффективных часов

Это часы, адекватно оцененные при планировании деятельности

Сколько таких часов у программиста в неделю, месяц, год

Эффективные часы — это время, которое уходит только на решение задачи. Когда ничто не отвлекает, никто не мешает. Далее, соотнося эти часы с длиной итерации (в моём случае это с 40-часовой рабочей неделей), можно легко найти причины неэффективности работы и повлиять на них.

Аналитики

При расчете эффективности я не отличаю аналитиков от программистов, т.к. в их работе так же существуют задачи, как и у программистов. А значит, можно посчитать эффективные часы.

Окончание

Я знаю и понимаю компании, в которых подобный учёт не ведется. Мой подход сформировался при жестких ограничениях со стороны основного заказчика — инвестора. Я действительно считаю часы эффективной работы своих сотрудников и контролирую процессы разработки. У меня есть свой «прогресс бар» движения проектов, а так же то, что я отмечаю отдельно. Я добился минимизации затрат, на счет «ворон» сотрудниками. То есть максимальной эффективности и осознанности при работе в проекте.

Источник: habrahabr.ru

Показатели эффективности (KPI) для сотрудников ИТ. Часть 1

in

Артур Дудник

Часть 1
Часть 2

Эта статья родилась из вопроса моего друга — ИТ директора компании Балтмикс (крупнейший производитель техники в России, основной поставщик техники для сети Эльдорадо) об измерении эффективности работы своих сотрудников.

Не без моих усилий был создан клуб ИТ директоров Калининградской области. Собственно, письмо было отправлено членам клуба.

Далее его письмо:

Коллеги, добрый день.

Поделитесь, кто может, реальными (измеряемыми) показателями эффективности (KPI) для сотрудников ИТ:

В нашей службе следующие категории специалистов:

  • Сисадмины
  • Адм. баз данных
  • Техподдержка (сервис деск)
  • Инженеры
  • Программисты
  • Аналитики: эксперты по ERP-системе, каждый в своем бизнес-направлении: производство, логистика, финансы...

С п.1-4 более-менее всё понятно и измеримо. А как оценивать работу п.5, а особенно 6?

Мой ответ:

Как и обещал, отвечаю. Как всегда с небольшим опозданием.

Вижу в умении делать оценку эффективности, предмет своей профессиональной деятельности. Поэтому эта тема для меня очень интересна. Т.к. большую часть времени мне приходиться управлять, контролировать и поощрять как раз работу Программистов и Аналитиков.

Виктор, я, конечно же, не смогу, без детального изучения, сказать, каким образом нужно измерить эффективность именно ваших сотрудников, т.к. многие вопросы остаются внутри вашей компании, например, детали планирования и целеполагания.

Я могу рассказать, каким образом я разрабатывал систему контроля и управления процессом разработки для своих сотрудников, как местных, так и удаленных на сотни, а иногда и на тысячи километров. Если судить по увеличению моей ЗП и законченным продуктам, могу сказать уверенно, у меня это получилось.

Что я делал для создания KPI:

  • Нашел, относительно чего можно оценивать эффективность
  • Понял, как можно оценивать
  • Сделал прозрачную систему оценки эффективности в числах

Как я предполагаю, мало кого заинтересует мой непосредственный опыт. Т.к. я управляю процессами разработки и создания программных продуктов и специализируюсь в этом. И далее также планирую развивать себя как специалиста в этой области. Это моя сильная сторона. Я расскажу общие принципы, которыми я пользовался для оценки деятельности своих специалистов.

Как найти точку опоры для KPI

Я определил цель работы каждого подразделения и сотрудника в двух аспектах:

  • внутри проекта (если мы подразумеваем проектную деятельность)
  • в деятельности (если речь идет о процессе, например, поддержке)

Не менее важно определить результаты деятельности специалистов. Для этого достаточно ответить на два вопроса:

  • Что должно получиться в результате его работы?
  • Каким должен быть процесс? (если процесс бесконечен, например, поддержка)

Так же важно понимать временной интервал контроля. Для себя я его определил как неделю — 40 часов.

Что является объектом контроля

  • промежуточные результаты, внутри итераций
  • достижение и поддерживание качества сервиса
  • повышение количества эффективных рабочих часов сотрудников, в рабочее время

Источник: habrahabr.ru

ИТ-служба в зеркале сбалансированных показателей (Г.Макфарлэйн)

Грэм МакфарлэйнComputerworld№42, 2000г.
Концепция BSC хорошо подходит для оценки результатов деятельности поставщиков услуг, связанных с информационными технологиями, причем ее эффективность во многих случаях гораздо выше по сравнению с традиционными методами.
В середине 90-х Роберт Каплан и Дик Нортон разработали концепцию так называемой ведомости сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC), предназначенной для анализа эффективности работы организации на длительных временных промежутках. До этого держателям акций приходилось ориентироваться в основном на финансовые сводки. Авторы идеи BSC считали, что отслеживание динамики высокоуровневых параметров в сочетании с оценкой финансовой эффективности позволит более точно прогнозировать долгосрочный успех предприятия. Другими словами, учет ряда дополнительных характеристик при стратегическом планировании, организации управления персоналом, поддержании отношений с клиентами и удовлетворении их потребностей обеспечит более сбалансированную картину общей эффективности.
Концепция BSC хорошо подходит для оценки результатов деятельности поставщиков услуг, связанных с информационными технологиями, причем ее эффективность во многих случаях гораздо выше по сравнению с традиционными методами. В статье показывается, каким образом методика BSC применительно к ИТ-службам помогает выявлять те области, которые требуют внимания.
Аргументы за
К количественным показателям эффективности в мире ИТ давно привыкли. В течение многих лет текущее состояние инфраструктуры определялось характеристиками готовности и времени отклика, а также качеством техподдержки (оперативностью разрешения возникающих вопросов и скоростью реакции на поступающие сообщения). Оценивались поставляемые приложения, уровень технического сопровождения, соотношение времени реализации и стоимости проекта, а также степень удовлетворения потребностей пользователей. Некоторые организации делали упор на функциональных возможностях, считая, что именно они оказывают основное влияние на общий коэффициент полезного действия и являются ключевым параметром при планировании будущих разработок. Другие основное внимание уделяли соглашениям об уровне обслуживания (service level agreement - SLA) для критически важных служб. Эти соглашения позволяли оценить общее качество функционирования системы.
Но несмотря на все свои достоинства, данные параметры не позволяли дать ответ на следующие вопросы.

  • Действительно ли информационные службы предоставляют пользователям именно те приложения и услуги, которые нужны для решения наиболее важных задач бизнеса?
  • Насколько грамотно осуществляется руководство ИТ-специалистами, и в какой степени эти специалисты заинтересованы в решении стоящих перед ними задач?
  • Улучшается ли со временем ситуация или же она становится только хуже?

Использование подхода BSC позволяет ответить на все эти вопросы и обеспечить более четкое понимание причин успеха информационных служб, а также выявить те области, в которых возможно дальнейшее улучшение.
BSC применительно к ИТ
Удобно считать, что на "приборной доске BSC" находится пять индикаторов, характеризующих отдельные параметры ведомости сбалансированных показателей. С помощью показаний этих приборов определяются эффективность использования ИТ и качество обслуживания. Индикаторы отражают наиболее важные моменты с точки зрения движения организации вперед и деятельности ИТ-службы.
Индикатор 1. Ведущая роль ИТ-службы
Руководители различных организаций все чаще начинают понимать, что в функциональной цепи, обеспечивающей работу предприятия, информационные технологии должны быть тесно интегрированы с критически важными бизнес-процессами. Во многих отраслях качество такой интеграции дает компании стратегические преимущества перед конкурентами.
Индикатор показывает способность директора информационной службы и сформированной им управленческой команды вырабатывать нужную стратегию и политику, правильно распределять ресурсы и осуществлять грамотное планирование, исходя из интересов организации. Кроме того, отражается роль директора информационной службы в совместной с руководителями других подразделений разработке стратегии ведения бизнеса, обеспечивающей интеграцию технологий в бизнес-процессы, а также в каналы закупок и сбыта. В результате создаются гарантии того, что при принятии решений о закупках и развертывании технических ресурсов будут учитываться интересы всей организации.
В показаниях данного индикатора отражены следующие специфические факторы:

  • процент возврата инвестиций при реализации деловых проектов;
  • качество долгосрочного планирования, осуществляемого информационной службой, и интеграции этих планов с общими планами организации;
  • влияние стратегии распределения ресурсов информационной службой на выполнение наиболее важных бизнес-процессов.

Однако для получения более точной оценки результатов требуется дополнительное вмешательство ответственных лиц.
Индикатор 2. Управление проектами и бюджетом
Поставка новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг, как правило, осуществляется в рамках проекта. Финансирование проектов производится на основании заранее определенного бюджета информационной службы. Для эффективного решения поставленных задач сотрудники предприятия должны обладать необходимым опытом управления. Менеджеры проектов обязаны уметь составлять грамотные планы, контролировать практическую реализацию этих планов, оптимально распределять финансовые средства в размере выделенного бюджета. Разработанный проект должен в полной мере отвечать потребностям бизнеса.
В показаниях этого индикатора учитываются следующие моменты:

  • наличие противоречий между спецификациями уже готового продукта и потребностями бизнеса;
  • расхождение между запланированными и фактическими сроками реализации проекта;
  • несовпадение реальной стоимости проекта с цифрами, заложенными в бюджет.

Индикатор 3. Управление операциями
После внедрения новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг в рабочую среду необходимо организовать их техническую поддержку и сопровождение. Данный индикатор определяет эффективность операционных процессов, процедур и управляющих элементов с точки зрения их соответствия потребностям бизнеса, а также эффективность управления стоимостью в повседневной деятельности. Необходимо также определить параметры, позволяющие выявлять и контролировать тенденции изменения производительности и эффективности в ходе дальнейшего совершенствования программ.
При внедрении сложных систем используются показатели, отражающие степень готовности и чувствительности обратной связи различных эксплуатационных служб, а также профессионализм исполнителей, отвечающих за выполнение повседневных операций. Зачастую недостаточное внимание уделяется анализу тенденций, с помощью которого осуществляется контроль за изменениями производительности и эффективности. Поэтому при использовании данного индикатора на длительных временных отрезках необходимо также применять методы анализа тенденций.
Индикатор 4. Удовлетворение потребностей клиентов
Данный индикатор часто выдает субъективную оценку, но при этом он не менее важен, чем остальные. Информационная служба представляет собой "бизнес внутри бизнеса", и удовлетворение потребностей клиентов, а также тенденции решения этого вопроса играют в ее деятельности весьма существенную роль. Здесь оцениваются время реакции информационной службы на поступающие запросы, профессионализм сотрудников, эффективность взаимодействия, а также привлечение клиентов к участию в разработке проектов и организации выполнения различных операций.
Обычно исходной информацией для оценки данной категории служат отзывы клиентов. Это могут быть периодические опросы и обследования, которые впоследствии обобщаются и уточняются сотрудниками службы технической поддержки. В распоряжение заинтересованных лиц поступает информация обо всех звонках за последний отчетный период. Важным показателем является участие квалифицированных представителей клиентов в разработке проекта. И наконец, нельзя забывать об "интенсивности шума", которая также оказывает заметное влияние на степень удовлетворенности (или неудовлетворенности) клиентов.
Индикатор 5. Управление персоналом
Долговременный успех любой организации (или службы) невозможен, если ее руководители не в состоянии привлечь и удержать квалифицированных специалистов, а также создать условия для их дальнейшего профессионального роста. Данный индикатор является отражением условий и производительности труда, служебного роста и уровня профессиональной мотивации тех людей, которые призваны поддерживать работу и обеспечить ключевую роль информационной службы.
На показания индикатора оказывают влияние следующие факторы.

  • Добровольный уход - безусловно, негативная характеристика, особенно если организацию покидают ведущие сотрудники.
  • Принудительное увольнение - в целом этот фактор имеет позитивное значение. Плохой работник не должен мешать развитию бизнеса.
  • Темпы продвижения по службе.
  • Частота перемещений с одного места на другое (как внутри информационной службы, так и за ее пределами).
  • Инвестиции в обучение.
  • Соотношение между постоянными сотрудниками и специалистами, работающими по контракту.

Индикатор 6. Управление активами
Последний индикатор нашей модели показывает, имеют ли руководители информационной службы доступ к управлению активами. Естественно, речь в данном случае идет о распределении бюджета. Помимо этого важная роль отводится составлению долгосрочных финансовых прогнозов (а также их точности).
Директору информационной службы доверено непосредственное управление частью корпоративных активов. Он, в частности, ведает закупками аппаратного и программного обеспечения, а также информационными ресурсами. При управлении этими тремя компонентами должны соблюдаться необходимые меры безопасности. Аппаратное и программное обеспечение следует поддерживать на современном уровне, но при этом необходимо соизмерять затраты с реальными возможностями.
Среди специфических параметров, определяющих показания данного индикатора, хотелось бы выделить следующие:

  • планирование реальной производительности с учетом финансовых возможностей;
  • качество и точность долгосрочных финансовых планов;
  • соответствие уровня технической оснащенности принятым и утвержденным нормам;
  • обеспечение надлежащей степени безопасности и оперативная ликвидация обнаруженных брешей;
  • практическое управление информацией.

Проектирование системы BSC
В первую очередь наша модель BSC предназначена для директора информационной службы и его команды. Эта модель характеризует качество работы руководителя, причем ее эффективность возрастает при наличии неудовлетворенных потребностей и слабых мест (или негативных тенденций). Если такие вопросы возникают, необходимо срочно искать пути их решения. Кроме того, модель BSC может служить прекрасным механизмом повышения эффективности и дальнейшего совершенствования программ, которые используются информационной службой.
В улучшении результатов заинтересованы и другие руководители, которые должны внести свой вклад в проектирование структуры модели. Генеральному директору следует утвердить параметры для индикатора "Ведущая роль информационной службы", а возможно, и для ряда других показателей (в частности, для "Управления активами"). Клиенты могли бы принять участие в определении характеристик индикаторов "Удовлетворение потребностей клиентов", "Управление проектами" и "Управление операциями". Наконец, мнение кадровой службы имеет очень важное значение для правильного выбора параметров индикатора "Управление людьми". Конечно, все люди, занимавшиеся формированием модели BSC, заинтересованы в изучении результатов ее работы за отчетные периоды.
Характеристики производительности и эффективности
Модель BSC позволяет дать оценку работе информационной службы на самом высоком уровне. Можно получить подробный отчет, характеризующий уровень взаимодействия внутри организации, а также эффективность применения ИТ для решения корпоративных задач. Некоторые показатели производительности и эффективности должны определяться при участии линейных руководителей и начальников кадровых служб. В этом случае можно точнее оценить степень достижения конечных целей и качество управления. Большая часть таких характеристик отражается одним или несколькими индикаторами BSC. Однако некоторые моменты являются уникальными для области ИТ, и охарактеризовать их с помощью модели BSC весьма затруднительно или даже вообще невозможно.
Важно представить себе концептуальные отношения между характеристиками интенсивности/эффективности работы информационной службы и моделью BSC. Наиболее важными являются параметры, описывающие выполнение текущих операций, реализацию проектов, а также характеристики производительности. Эта информация служит исходными данными для последующего анализа и интеграции в модель BSC. Предполагается, что сбор информации, ее анализ и получение отчетов для всех критериев, интересующих руководителей разного уровня, выполняются последовательно.
Интеграция с другими параметрами
Хорошая программа BSC должна быть тесно интегрирована с другими методами определения критериев эффективности управления подразделением. Помимо выполнения прочих функций она позволяет оценить значимость тех параметров, которые вот уже в течение многих лет используются при оценке эффективности.
Наверное, руководители информационных служб согласятся со мной в том, что модель BSC играет огромную роль в решении их службой задач, стоящих перед компанией, а также в деле дальнейшего укрепления авторитета и повышения руководящей роли ИТ-специалистов при реализации проектов и организации обслуживания пользователей.
Предпосылки успешного внедрения
Эффективная ведомость сбалансированных показателей создается на уровне руководства и заполняется всеми подразделениями предприятия. При этом все ресурсы направляются на обеспечение хорошо продуманной единой системы связи. Кроме того, необходимо стимулировать сотрудников всех уровней на проведение стратегических изменений.
Формулировка

  • Инициируется сверху
  • Поддерживается руководством компании
  • Определяет операционные цели
  • Служит формулировкой общекорпоративного представления о стратегических целях компании

Взаимодействие

  • Превращает реализацию стратегии в дело каждого служащего компании
  • Определение соответствия целей и стимулов
  • Определение соответствия ресурсов и инициатив

Анализ

  • Постоянное уточнение стратегии
  • Стимулирование сотрудников на высказывание своего мнения
  • Реакция на изменения на рынке или внутри организации
  • Анализ результатов и соответствующее изменение целей и операций

Исполнение

  • Выявление и максимальное использование скрытых активов
  • Реинжиниринг рабочих процессов
  • Создание сетей обмена знаниями

Планирование развития ИТ на базе методологии Balanced Scorecard (М.Каменнова)

Мария Каменнова
Наверное, уже нет смысла говорить, что современные мировые тенденции в развитии информационных технологий кардинально изменяют их роль в развитии бизнеса компаний. Департаменты информационных технологий переходят из роли глубокого сопровождения в статус партнеров, способных предоставить качественно новые возможности для ведения бизнеса и реализации конкурентных преимуществ на рынке. А это означает, что:

  • во-первых, планирование развития ИТ в компании должно быть тесно связано с планами развития компании;
  • во-вторых, кардинально изменяются подходы к оценке эффективности функционирования ИТ-департаментов.

На страницах очень уважаемых изданий (например, немецкого еженедельника COMPUTERWOCHE) всерьез обсуждается вопрос о смене не только статуса ИТ-директоров, но и названия должности: CIO (Chief Information Officer) будет постепенно трансформироваться в CPO (Chief Process Officer), т.е. Директор по информационным технологиям в недалеком будущем будет называться Директором по бизнес-процессам. Это предположение основывается на возрастании стратегической роли информационных технологий, на том, что информационная инфраструктура и ее контекст компаний должны неотступно следовать за структурой бизнес-процессов компании и их смысловым наполнением. Это также подчеркивает стратегический уровень позиции ИТ-Директора - это именно тот человек, который должен лучше всех разбираться в бизнес-процессах компании, владеть общими приемами их управления и контроллинга.
Существующие подходы к оценке эффективности и значимости информационных технологий связаны в первую очередь с характеристиками отдельных функциональных компонент (производительность сетевого оборудования, эффективность процесса разработки и внедрения систем и т.п.). Однако подобная точка зрения имеет ряд существенных недостатков:

  • отсутствие четкой направленности на потребности клиентов;
  • отсутствие единого мнения по поводу понятия "уровень сервиса";
  • невозможность приоритезировать проекты ИТ-департамента, направленные на развитие информационных технологий.

Подобная ситуация обуславливает основную проблему - отсутствие взаимопонимания между бизнесом и ИТ, когда нет четких критериев оценки вклада ИТ в развитие, а недовольство работой ИТ-департамента растет.
Единственный выход - наличие подходов, позволяющих обеспечить единое понимание роли ИТ в развитии бизнеса, спланировать его развитие и обеспечить контроль за достижением поставленных целей.
Иными словами, необходима сбалансированная система метрик, оценивающих качественный уровень функционирования ИТ-департамента с точки зрения его клиентов (например, бизнес-подразделений или непосредственно клиентов компании).
При этом должны быть обеспечены следующие базовые требования:

  • связь со стратегией развития компании;
  • наличие оперативных "лидирующих" показателей, обеспечивающих текущий мониторинг и контроль;
  • необходим акцент на важность процессов инноваций и развития технологий и персонала.

Таким подходом стала всемирно известная методология Balanced Scorecard (BSC), представляющая правила балансировки целей и показателей развития компании.
Традиционная BSC предполагает формирование так называемых стратегических карт, представляющих собой группировку целей и показателей по четырем категориям (перспективам):

  • финансы (финансовые цели развития и результаты работы компании - оборот, прибыль, рентабельность и т.д.);
  • клиенты и рынки (цели присутствия на рынке и показатели качества обслуживания клиентов - освоение рынков и территорий продаж, время выполнения заказа, "идеальный заказ" и т.д.);
  • процессы (требования к эффективности процессов - стоимость, время, количество ошибок, рискованность и т.д.);
  • развитие (цели поиска новых технологий и повышения квалификации персонала).

Существуют так называемые причинно-следственные влияния показателей друг на друга. В самом общем виде логика такова: чем лучше у нас с квалификацией персонала и технологиями, тем проще нам поддерживать эффективность бизнес-процессов, что в свою очередь способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее приводит к запланированным финансовым показателям.
Таким образом, для компании в целом финансовые показатели являются конечной целью функционирования, в то время как прочие перспективы определяют потенциал компании на будущие периоды.
Подобным же образом можно определить ключевые факторы функционирования непосредственно для ИТ-департамента компании, т.е. задать перспективы развития информационных технологий в компании. При этом следует понимать, что достаточно сложно определить основной результат в виде финансовых метрик по той причине, что влияние информационных технологий на финансовые показатели компании является в лучшем случае косвенным. Финансовые же метрики (затраты на информационные технологии) должны рассматриваться с точки зрения платы за вклад ИТ в развитие бизнеса.
Клиентская же перспектива для ИТ представляет собой отражение форм взаимодействия с основным бизнесом компании, что должно быть подкреплено внутренней эффективностью функционирования ИТ-департамента. Таким образом, стратегия развития ИТ-технологий на базе методов Balanced Scorecard формулируется в виде взаимосвязанного набора целей и показателей, сгруппированных по следующим перспективам:

  • миссия (основное предназначение и пути развития ИТ в компании);
  • клиенты (цели поддержки основной деятельности компании);
  • процессы (показатели эффективности процедур разработки и внедрения);
  • технологии (оценка обоснованности и эффективности используемых технологий);
  • организация (показатели эффективности внутренних процедур ИТ-департамента).

Предложенные перспективы должны стать отправной точкой в разработке стратегических карт, но никак не догмой. В соответствии с ситуацией и видением руководства состав перспектив может меняться. Обязательным условием вносимых изменений должно стать сохранение логики взаимного влияния перспектив друг на друга.
Идея заложенных в BSC подходов достаточно проста. Точно также не слишком необычны и предложенные группы показателей для оценки эффективности функционирования ИТ-департаментов. Однако не стоит переоценивать простоту подхода. Практика показывает, что после осознания идеи системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) приходит эйфория простоты формирования стратегических карт. Тут возможны два сценария неадекватного использования технологии:

  • создается большой набор метрик, отражающих отдельные аспекты деятельности ИТ-департамента, но никак не связанные друг с другом или даже со стратегией развития компании в целом;
  • либо формируются стратегические карты, содержащие слишком большое число причинно-следственных взаимосвязей между целями и показателями.

Обе крайности сводят на "нет" предназначение BSC. В первом случае возможна противоречивость в направлениях развития. Вторая затрудняет использование стратегических карт (сложность и неоднозначность). И оба варианта приводят к невозможности расстановки приоритетов в развитии информационных технологий.
Безусловным требованием является четкая взаимосвязь стратегии развития ИТ с целями компании. Именно технология BSC позволяет обеспечить подобное соответствие на формальном уровне. Иными словами, BSC для ИТ-департамента имеет некоторое смещение относительно стратегической карты развития компании в целом. При этом внутренняя логика влияния перспектив друг на друга, безусловно, сохраняется.
Вполне допустимо дальнейшее углубление в проблематику развития информационных технологий и выход на оперативный уровень управления процессами и людьми, ведь одним из основных предназначений сбалансированной системы показателей является перевод стратегии в тактику. Смысл этого шага заключается в настройке системы мотивирования персонала ИТ-департамента по выбранным показателям развития информационных технологий. Иными словами, оценка качества работы каждого сотрудника будет осуществляться на основе достижения им тех или иных целей из сформулированной ИТ-стратегии.
Таким образом, сбалансированная система показателей может серьезным образом изменить культуру как самого ИТ-департамента, так и его взаимодействия с остальными подразделениями компании. Подобный поход позволяет превратить развитие информационных технологий в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятным роль информационных технологий в улучшении рыночных позиций компании и повышении ее финансовых результатов.

RSS-материал